Oleh : Tina Haryati, S.Pd.I., M.Pd.
Sebuah kepanitiaan idealnya bergerak bak orkestra. Setiap divisi memainkan perannya dengan keahlian masing-masing, harmoni tercipta dari transparansi, dan kepemimpinan berdiri sebagai konduktor yang mengayomi. Namun, apa yang terjadi ketika orkestra tersebut berubah menjadi panggung tunggal yang sarat manipulasi?
Dalam dinamika organisasi, kerap ditemukan fenomena “diktatur terselubung”. Sebuah sistem yang di atas kertas tampak terstruktur dan demokratis, tetapi di dalamnya keropos oleh monopoli dan dominasi salah satu divisi.
Pemimpin Tanpa Kemudi dan Divisi Tanpa Arah
Realitas pahit pertama terlihat dari posisi ketua. Sosok yang seharusnya memegang kendali utama dan menjadi penentu arah, terdegradasi menjadi sekadar figur formalitas, sebuah boneka panggung yang menandatangani berkas tanpa benar-benar memiliki wewenang untuk mengatur alur kegiatan.
Ketimpangan ini merembet hingga ke lini operasional lainnya. Divisi-divisi pendukung, seperti seksi konsumsi, dipangkas fungsinya menjadi sekadar kurir atau penyalur di hari acara. Mereka tidak pernah dilibatkan dalam perencanaan anggaran, tidak tahu dari mana makanan dipesan, bahkan tidak diberi tahu siapa saja yang berhak menerimanya.
Anggota panitia dari divisi lain pun bernasib sama: nama mereka megah tercantum di struktur kepengurusan, namun hak mereka untuk berkontribusi dibungkam oleh tirai kerahasiaan. Anggaran yang menjadi jantung dari sebuah kegiatan hanya dipegang dan diketahui oleh segelintir orang di divisi yang dominan tersebut.
Narasi Kerja Keras di Balik Monopoli Peran
Ketidakadilan sistem ini kian janggal ketika melihat panggung utama divisi yang mendominasi tersebut. Dengan mengambil alih fungsi yang melampaui batas kewenangannya, segala keputusan terkonsentrasi di tangan mereka, menutup rapat ruang diskusi bagi divisi lain.
Namun, alih-alih merefleksikan gaya kerja yang tertutup, oknum di divisi tersebut justru tampil di hadapan publik sebagai pihak yang paling merasa terbebani. Menurut pakar manajemen Peter Drucker, gaya kerja yang memusatkan semua peran merupakan bentuk salah kaprah dalam pendelegasian. Ketika suatu bagian tidak percaya pada divisi lain dan mengambil alih segalanya, mereka menciptakan beban kerja semu.
Narasi “paling lelah” yang kerap mereka gaungkan sebenarnya lahir bukan karena keterpaksaan, melainkan akibat keengganan mereka sendiri untuk berbagi peran dan bersikap terbuka.
Ketika Kritik Dibalas dengan Serangan Personal
Puncak dari kerapuhan sistem ini terlihat saat ada anggota panitia dari divisi lain yang memberanikan diri untuk bersuara. Alih-alih menyikapi kritik secara dewasa sebagai evaluasi objektif demi perbaikan alur kerja, reaksi yang muncul justru pembelaan yang reaktif dan destruktif.
Ketika argumentasi rasional tentang efisiensi, transparansi, dan pembagian tugas tidak sanggup dibantah, senjata terakhir yang digunakan adalah serangan personal. Dalam teori komunikasi, ini dikenal sebagai kekeliruan logika (logical fallacy) jenis argumentum ad hominem: sebuah taktik menyerang karakter atau kepribadian lawan bicara ketika argumentasi substansial telah habis.
Anggota yang kritis dilabeli “Gila Hormat”, “tidak mau bekerja”, atau dicari-cari kesalahan pribadinya untuk meruntuhkan kredibilitas narasi yang diusungnya.
Membongkar Monopoli Sistem
Untuk keluar dari lingkaran kepanitiaan yang beracun (toxic committee), perlu ada langkah restoratif yang berlandaskan teori organisasi dan kepemimpinan:
1. Penegakan Pemisahan Wewenang (Segregation of Duties; Pakar manajemen SDM menegaskan pentingnya batas wewenang yang tegas (Clear Boundaries).
•Ketua, wajib mengambil kembali hak veto dan wewenang pengambil keputusan secara utuh.
•Divisi yang Dominan harus dikembalikan fungsinya sesuai Tupoksi awal tanpa melompati wewenang divisi lain.
•Setiap Divisi Operasional wajib diberi otonomi penuh dalam mengelola teknis dan alokasi anggaran divisinya setelah plafon disetujui.
2. Penerapan Transparansi Radikal (Radical Transparency)
Pakar kepemimpinan modern Ray Dalio mengemukakan konsep Radical Transparency, di mana informasi finansial dan keputusan strategis tidak boleh menjadi rahasia segelintir kelompok.
Anggaran kegiatan wajib diunggah pada media kolaborasi terbuka yang dapat diakses oleh seluruh koordinator divisi untuk mencegah potensi penyalahgunaan dan manipulasi.
3. Institusionalisasi Psychological Safety (Rasa Aman Psikologis)
Profesor dari Harvard Business School, Amy Edmondson mengenalkan konsep Psychological Safety sebuah iklim organisasi di mana anggota merasa aman untuk bersuara, mengkritik, dan mengakui kesalahan tanpa takut diintimidasi. Pimpinan kepanitiaan wajib menetapkan aturan main dalam rapat: setiap kritik harus berfokus pada data dan alur kerja (SOP), dan serangan personal harus dihentikan secara tegas sejak detik pertama.
4. Evaluasi Independen dan Debriefing Objektif
Sebelum kepanitiaan dibubarkan, perlu diadakan sesi evaluasi berbasis Data-Driven Review. Laporan pertanggungjawaban (LPJ) tidak boleh hanya formalitas di atas kertas, melainkan harus menguji apakah alur kerja sudah sesuai SOP dan apakah efisiensi anggaran benar-benar tercapai tanpa mematikan peran divisi lain.
Satu hal yang kerap dilupakan oleh para dominator dalam kepanitiaan: keberhasilan sebuah acara tidak pernah diukur hanya dari kemegahan hari H, melainkan dari kedewasaan proses dan kesetaraan di belakangnya. Mengkritik sistem yang salah bukanlah bentuk pengkhianatan, melainkan wujud kepedulian terbesar agar organisasi tidak kehilangan nilai utamanya: gotong royong dan transparansi.
